Kritische overtuigingen

Tijdens mijn opleiding wordt veel gesproken over verandermanagement. Daarbij vliegen onderwerpen als kerncompetenties, verandervermogen en ontplooiing van medewerkers over tafel. Elk boek roept om constante verandering. En iedereen roept dit na. Het lijkt erop dat heel managementland ervan overtuigd is dat constante verandering goed en noodzakelijk is. Mensen moeten hun hele leven rennen om ‘in de race’ te blijven. Uitdaging voor de leidinggevende is om deze ontwikkeling te sturen in de richting van de doelen van de onderneming, zodat er zoveel mogelijk winst kan worden gemaakt. Er worden aan de lopende band theorieën en modellen ontwikkeld om dit te bereiken.

Tijdens een college probeerde ik een niveau dieper te gaan, en stelde de vraag of mensen qua basisbagage en persoonlijkheid gelijk zijn als ze geboren worden. Of de verandercapaciteit bij iedereen aanwezig is. Daarover bleek iedereen een andere mening te hebben, die al snel erg diep bleken te gaan. Vaak kwam deze overtuigingen voort uit een religie of ingrijpende ervaringen. Het onderwerp werd snel afgedaan. Terwijl dit naar mijn idee de basis is waarop ieders gedrag gebaseerd is en dus van fundamenteel belang.

Daarbij moest ik vooral denken aan een discussie die ik een paar weken ervoor had met een muzikant uit Groningen. Hij heeft vele lange avonden in de kroeg doorgebracht en daarbij de meest uiteenlopende mensen ontmoet. Door zijn ervaringen is hij ervan overtuigd geraakt dat een aantal aspecten van de mens aangeboren zijn en niet te veranderen. Als voorbeelden noemde hij daadkracht en doorzettingsvermogen, die sterk van persoon tot persoon wisselen. Als dit een aangeboren, een niet of nauwelijks te veranderen karaktertrek is, heeft dit grote consequenties voor een leidinggevende. Dan hebben veel trainingen en ontwikkeltechnieken die op de versterking van deze eigenschappen gericht zijn, een sterk wisselend effect. Voordat je een bepaalde techniek op iemand ‘los kunt laten’, moet je dan zeer veel over iemand weten. Als je in de discussie ook nog de vraag opwerpt of het ethisch gezien verantwoord is dat je mensen (bewust) wil veranderen (of met een vriendelijk woord; ontplooien), ben je helemaal terug bij af. Is het niet arrogant dat je denkt dat mensen er beter van worden door te gaan voldoen aan jouw eisen. Mag je mensen bewust manipuleren om de doelen van een organisatie te bereiken?

In de discussie die tijdens het college ontstond werd ik al snel teruggefloten. Het onderwerp basisovertuigingen viel buiten de lesstof. Maar volgens mij is de werkelijke boodschap dat je er, bij wat je ook doet, rekening mee moet houden dat mensen er verschillende basisovertuigingen op na houden. En inzien dat dit een nauwelijks te overschatten invloed heeft op iemands gedrag. Bijvoorbeeld bij veranderingen. Het is jammer dat het erop lijkt dat het grootste deel van deze MBA-opleiding zich beperkt tot het leren van een reeks trucjes. Terwijl het ontwikkelen van echte (mens)kennis, inzicht en wijsheid tot nu toe nauwelijks aan bod komen. Misschien gaat dat inderdaad te ver voor zo’n studie.